如果说2000年初是我们数字图文店“含苞待放”的阶段，那2007～2008年无疑是数码图文店“姹紫嫣红”的全盛时期，而今我们却貌似感受到了些许“残花败絮”的味道。的确，2000年，数字彩色打印一张报价要高到10元一面A3，而今天不足0.5元的报价令多少人跌破眼镜。当年员工工资1000元出头，现在5000元以上已不足为奇。曾经高大上的数字设备印刷可以等价于一排北上广的房子，而今北上广的一套房子却等价于一排数字印刷设备……这让大家情何以堪——数字图文店危机重重。

　　然而，危机危机，有危才有机。对于一部分数字图文店来说，现在大幅扩大的产能及集中化生产的要求，已经让自己升级到了“数字印企”的级别。对他们而言，如何对外做好开源，对内做好精细化管理，让自身在残酷的市场竞争中立足发展起来，如今显得至关重要。

　　生产型企业才需要精细化管理

　　说到精细化管理，我们首先要有这样的认知——它是一种科学的管理方式，是基于我们对生产体系熟悉后分解、规范后量化的一种管理模式。它的适用对象一般来说是以生产为主的“工厂”，而对我们仅以零售服务为主的数字图文店来说，并不适用。零售为主的图文店，更应该以快捷、优质服务为主要突破口，如果一味推行精细化管理，反而会丧失效率及服务能力。

　　当然目前很多数字图文店，都认识到单一门店的营运成本很高、生产效率低、产能释放困难等问题。所以，“卫星店+集中化生产”目前已成为很多企业发展的模式。大连灵燕也非常认同此方向，目前设立有数字、传统及大幅面3个生产中心，并让它们服务于多个门店。我们建立了各部门独立核算机制，并要求各生产中心以较低的价格与各门店结算。门店则把标准化活件在时间允许的范围内发至各生产中心制作生产。

　　生产中心因为有了足够的标准化活件，奠定了精细化管理的必要性和可实施性的基础。

　　ERP是精细化管理的基础条件

　　另外，大家需要注意到，精细化管理需要一个强大的ERP。精细化管理是一种数据量化管理的过程，所有的生产信息必须汇总统计，而这种统计工作量很大。如果没有一个很好的ERP来落实精细化管理，那么统计、管理的成本也很高，有时反而会令企业得不偿失。

譬如我们对生产印张的报废管理，采取了订单理论印数与印刷设备实际印数进行比较的方法，如表1所示。具体而言，如订单“LYOCXXXXXX”，需要印刷A3单面4色100面，那其理论印数应该为400印。假设对此订单输出的数字印刷设备起始印数为9.8万印，结束印数为9.806万印，那么实际印数为600印，则废品为“600印-400印=200印”。

由于这是对每个订单进行统计分析，因此计算工作量巨大。如果靠人工操作，无法高效实施。但如果不统计，又无法得到各订单废品数，并落实责任人，企业发展又会受到制约。

　　为此，我们对原有的ERP做了开发与改进：开发数字印刷设备的读数器，并自动汇总设备印数到ERP，从而让ERP对订单自动统计和分析。我们认为，一个强大的ERP是精细化管理的基础条件。

　　做好精细化管理需要企业分工明确、规范操作

　　对于生产企业来说，我们一般围绕着以下5点做文章：Quality(质量)、Cost(成本)、Delivery(交货期)、Productivity(生产效率)及Security(安全)。

　　基本的管理思路是对生产过程进行岗位分化、落实各岗位职责，并建立SOP(标准操作规范)。只有这样各岗位才能进行独立考核，从而确保生产质量、控制成本、交期，并提升效率及安全。

　　如果一个企业一人多岗，或者职责不清，便无法落实规范的标准作业流程。没有规范的标准作业流程，也就无法对员工进行量化统计，无法落实奖惩制度，精细化管理无可谈及。

　　大连灵燕依据自身数字印刷的作业特点，把与生产相关的岗位进行了如下划分：

　　1.业务部门

　　(1)销售：负责开拓新客户、月结客户收款、处理业务纠纷;

　　(2)前台：负责维护现有客户，了解客户需求、开单、跟单。

　　2.生产部门

　　(1)印前：负责修改稿件、规范文件;

        (2)印中：负责维护印刷设备稳定、输出订单;

　　(3)生产巡检：负责半成品检验;

　　(4)印后：裁切工、模切工、后道工艺工、装订工。

　　3.辅助部门

　　(1)成品质检：负责检验生产部门的成品质量;

　　(2)物流：负责配货、打包、送货。

　　当然，每个企业具有各自的特点，如何对企业岗位合理化分工，需要结合自身的业务特点。但原则上，分工越细，岗位职责越明确，规范化操作也越容易，精细化管理也就越有效。

　　精细化管理用数字说话

　　精细化管理的另外一个要点就是尽量用数字说话，我们对上面各个岗位都设立了考核目标，建立了绩效考核制度。

　　譬如业务部门，我们不但考核业务量，还统计毛利率、存量客户数、RFM值(RFM模型：通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花费三项指标来描述该客户的价值状况)，流失客户数、日均作业数、数字印刷、传统印刷、大幅面打印等各类业务产值，物流费用占比，回款率、回款周期等多个指标。

　　生产部门，需要考核生产部门产值(注意不是销售额)、小组及个人作业数、小组及个人部件数、小组及个人不良率、平均交期、补单数……

　　我们还让客户对订单进行评分，包括质量、服务、交期……

　　我们对供应商进行考核，包括送货速度、产品质量、付款周期。

　　精细化管理只有在充分的数据统计中，才能保证各岗位分工的有效、规范化操作的实施。

　　精细化管理的最终目标是做“精”

　　有人也许会问，精细化管理看上去很麻烦，我们为何还要实施?没错，精细化管理的确有点“烦”人，每件事情要规范操作，每件事情又要统计考核，每件事情又分工很多……

其实，精细精细，细为过程，精则为目标。我们这么“烦”的目的是让自身的企业产品做“精”、业务做“精”，以避免与其他企业同质化，自身低端化。一个优秀的印企，一定是产品质量过硬、交货速度及时、服务流程清晰的。如果做不到这么“精”，那势必会陷入低价竞争的红海中。而且这种“烦”完全可以通过ERP来变得不“烦”。

　　对于一个企业而言，起步做精很难，但并不意味着要放弃。你可以选几个自身擅长的产品，甚至从一个产品做起。就拿我们为例，由于数字印刷设备的局限性，我们的印品往往每一张之间会有位置误差，这导致我们的名片、明信片往往堆叠裁切会因对位不准而产生偏差。尤其是边距狭小的卡片产品，美观程度不佳。为此，我们特地采购带有电子眼的高速卡片机，并建立SOP，要求边距狭小的卡片印品，必须使用卡片机读对位码裁切。如此一来，有效提升了卡片产品的质量，令客户满意。

　　不仅是产品，还有作业流程，同样需要做“精”，我们要求所有的印刷文件，必须通过ERP传档、预检、发稿。这样可以通过文件处理系统，检测字体缺失、页面大小不一致、色彩空间设置不准确、客户未按期付款就提前生产等问题，大大降低了废品率、提升了生产效率及质量，从而提升企业的竞争力。

　　如果我们总结一下精细化管理，那就是要求我们在生产型企业中，分工细、管理细，用ERP、用数字说话，避免感情评价，最终做精流程，做精产品，使我们立足于竞争激烈的市场中，推进整个印刷行业的质量与标准。